Empresa adota o modelo "voe o quanto puder" para o cliente voar até dizer chega
Planos meticulosos e ponderados podem servir para algumas pessoas, mas não para Wade Eyerly. Com 16 anos, ele entrou na sala de matrículas da Universidade do Missouri Central sem saber que deveria ter se candidatado a uma vaga.
Funcionária checa o documento de um passageiro da Surf Air no aeroporto Burbank Bob Hope
Depois de chegar a Washington, desempregado, ele passou a atuar na assessoria de imprensa do ex-vice-presidente dos Estados Unidos, Dick Cheney, seguido por períodos no Iraque como agente do governo e, em Washington, como consultor da Agência de Segurança Nacional.
Isso ajuda a explicar por que Eyerly, agora com 34 anos, embora projete uma certeza similar à de Ferris Bueller, de "Curtindo a Vida Adoidado", de que tudo terminará dando certo, abandonou a pós-graduação na Universidade de Stanford para abrir uma companhia aérea.
Com a Surf Air, Eyerly está apresentando o que ele chama de plano de preço ao estilo de restaurante self-service, de academia de ginástica local ou o Netflix das empresas aéreas. Paga-se uma afiliação (US$ 500) e uma mensalidade (US$ 1.650) e pode-se voar até dizer chega em aviões turboélices monomotor de seis lugares.
A Surf Air estreou em junho, operando entre aeroportos pequenos em Burbank, Califórnia, e San Carlos, arredores de Palo Alto, focada em quem faz negócios entre Hollywood e o Vale do Silício e prefere não enfrentar os apertos de grandes aeroportos. Em julho, ela passou a operar para Santa Barbara, Califórnia, e está avaliando destinos adicionais até o final do ano.
Se parece que ele está voando às cegas – um empresário novato mergulhando de cabeça em um setor assolado por contrações, fusões e empresas falidas –, Eyerly considera sua novata Surf Air como uma oportunidade de mudar de modo fundamental a forma pela qual as companhias aéreas operam.
É uma abordagem de vendas para determinados tipos de tomadores de decisão – os presidentes de empresas pequenas, quem não fez fortuna, mas pretende deixar sua marca. Para seus clientes, Eyerly espera que a Surf Air seja uma incubadora de ideias, na qual os voos possam ser banquetes aéreos, em que a afiliação possa ser um Facebook para empresários.
Se o modelo de negócios funcionar na Califórnia, com expansão para lugares como Palm Springs e Lake Tahoe em mente, Eyerly afirmou que a empresa atuaria em mais de 50 mercados pelo país.
"Desculpe a referência a Kansas City, mas aqui é Bo Jackson falando", Eyerly, nativo de Kansas City, afirmou, citando o antigo astro de beisebol. "É um gol de placa ou uma goleada. Ou funciona ou não funciona. Se não funcionar num ano, 18 meses, vamos saber. Não vai demorar."
Segundo ele, a Surf Air levantou aproximadamente US$ 11 milhões em capital de investidores como Velos Partners, Base Ventures e Anthem Ventures, além do ator Jared Leto e do incorporador imobiliário Rick Caruso. A companhia conta com 60 funcionários, 25 dos quais são pilotos, e três aviões Pilatus PC-12. O número de afiliados chega perto dos 300, sendo que cada um se comprometeu com três meses.
Não era difícil ver o fascínio recentemente quando os membros chegavam e partiam de Burbank. Era possível parar no pequeno estacionamento ao lado do Atlantic Terminal, separado do terminal principal, caminhar um pouco até o saguão, pegar um salgado no bufê e entrar na pista para embarcar no avião. Não havia bilhetes, filas nem revistas. Um manobrista cuidava dos veículos dos clientes.
Para a Surf Air, aproveitar-se da insatisfação dos viajantes com o setor aéreo é a parte fácil. Já lucrar é outra questão. Embora a Surf Air seja a primeira a adotar uma estrutura de tarifa ao estilo tudo que se consiga voar em uma aeronave pequena a partir de uma lista pequena de destinos, outras companhias também tentaram elementos desse modelo com sucesso limitado.
"É só uma grande proposta de vendas", disse Robert Mann, analista do segmento aéreo e antigo executivo que ajudou a American Airlines a dar início ao passe "tudo que se consiga voar" em 1981. "A questão é que pouquíssimas pessoas ganham dinheiro com isso."
Vijay Vaidyanathan, CEO da Optimal Asset Management, de Los Altos, Califórnia, declarou ao desembarcar em Burbank que sua principal preocupação era "obviamente a segurança", motivo pelo qual Eyerly afirmou ter escolhido monomotores e dois pilotos – vários dos quais foram pilotos militares – em cada voo.
A Surf Air foi concebida longe dos laboratórios de negócios. Quando o irmão caçula de Eyerly, Dave, foi aceito em uma escola para pilotos sete anos atrás, ele pediu conselhos ao irmão. Ser piloto era um sonho, mas os trabalhos eram tão difíceis de aparecer que ele não pensava em seguir carreira. Então, o irmão falou que deveriam abrir uma companhia aérea. Eles riram. E tocaram suas vidas.
Entretanto, dois anos atrás, os dois investiram US$ 9 para comprar um domínio, Plane Red. Era um jeito de homenagear a JetBlue, que rapidamente passou de iniciante a sucesso. "No fim das contas, Plane Red é um nome horrível para uma companhia aérea", disse Eyerly. "É como se o avião estivesse vermelho por causa do fogo."
Os irmãos publicaram uma mensagem na página do domínio dizendo que estavam pensando em um modelo "tudo que puder viajar" para executivos em aeroportos regionais. Alguém se interessava? Eles mandaram uma meia dúzia de e-mails, fizeram uma postagem no Facebook e, passadas seis semanas, receberam 12 mil respostas.
Com a insistência de um amigo com experiência em uma empresa novata, Eyerly reuniu um grupo de 25 conhecidos, parceiros comerciais e parentes, incluindo um cientista de dados, um contador, um advogado, um dentista e qualquer um tivesse algum tino para os negócios. Eles se dividiram em grupos de trabalho de finanças, marketing, operações e recursos humanos, entre outros, e inspecionaram um Cessna 208 em um aeroporto pequeno das redondezas.
"No fim das contas, concluímos que talvez tivéssemos alguma coisa em mãos. A conclusão não era apenas de termos alguma coisa, mas cinco pessoas na sala falaram que deixariam os empregos e viriam trabalhar conosco. E foi assim que montamos a equipe administrativa."
Um período de três meses no ano passado no MuckerLab, incubadora para empresas iniciantes em Santa Monica, Califórnia, ajudou a dar os ajustes finais nos planos, os convencendo a começar na Califórnia e – o mais importante – lhes deu acesso a capitalistas de risco.
Ao ouvir Eyerly descrever tudo isso, como se fosse uma troca de tiros, às vezes é difícil lembrar que ele está no setor aéreo. O fluxo de comparações – Netflix, carros de luxo, hotéis Westin, Groupon, cotas de tempo no ar, empresas iniciantes de tecnologia – evoca uma empresa que está vendendo outra coisa além de levá-lo do ponto A ao B.
Ele reconhece que ainda falta muita coisa a ser definida. Não é uma operação segundo as regras tradicionais. "Estamos fazendo algo inédito. Estamos aprendendo lições que ninguém conhece. Nós continuaremos a ser mais inteligentes do que somos hoje.
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